Sólo puedo gestionar aquello que puedo medir

William Thomson Kelvin, físico y matemático británico expresó: «Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Una definición clásica de Productividad nos dirá que es la relación entre la cantidad de productos/servicios obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. En realidad, la productividad es definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción obtenida. Si vemos este concepto desde la mera óptica cuantitativa parecería sencilla su medición, pero si a esto sumamos que los servicios o productos no son homogéneos aun cuando sean estandarizados, los clientes tendrán diferentes percepciones conforme sus expectativas. Ni siquiera su expectativa será autónoma porque como proveedores le generaremos una expectativa diferencial contra la cual deberemos medir nuestra propia productividad. Si prometo que voy a entregar “la mejor pizza especial en una hora” no alcanzará con que le lleve la mejor pizza si no lo hago dentro del tiempo prometido.

Hemos escuchado hasta el hartazgo frases como: “el valor de nuestra gente”, “el compromiso con la calidad”, “nuestro principal activo es la gente”, “somos un gran equipo” y otras tantas frases que adornan páginas, escritorios y paredes. Del mismo modo que el mercado nos ofrece las mejores soluciones en: Selección de personal, Evaluación de Desempeño, Programas de Desarrollo, Gestión del Cambio, Planes de Comunicación Interna y tantas otras herramientas, prometiéndonos que todo mejorará mágicamente. Para un Ingeniero resulta medianamente sencillo medir la productividad de una máquina o un proceso. Unidades por hora, por litro, por kilowatt, etc. ¿Pero son estos nuestros reales indicadores de productividad organizacional?

Recientemente se publicó un interesante artículo sobre el Índice de Productividad Global (GCI) con la triste noticia de que Argentina ocupa en dicho ranking el lugar número 83 seguido de Sri Lanka. Nada sorprende que entre los 12 factores que se utilizan para medirlo se encuentran: educación, eficiencia del mercado laboral, preparación tecnológica e innovación. Si bien la medición es macroeconómica, no podemos dejar de preguntarnos que estamos haciendo al respecto puertas adentro de nuestra organización.

Para poder respondernos no hay otra forma de hacerlo, que no sea con datos objetivos de mediciones que si podemos compararlas con datos del mercado me dirán cuan competitivo puedo ser en él, o bien si me propongo un plan de mejora poder medir donde estoy y cuanto quiero evolucionar. Pero sobre todo en qué y para qué.

Puedo recurrir a las mejores técnicas de selección o tener el mejor proveedor de estos servicios, pero si no mido la rotación, la cantidad de puestos cubiertos por promoción interna, el potencial de desarrollo aplicado de las personas que incorporo o la efectividad y grado de satisfacción de las contrataciones puedo estar padeciendo de elevados costos de improductividad que ignoro.

Se invierten importantes recursos en proyectos de Capacitación y Desarrollo, en proveer a nuestros equipos de competencias tanto duras como blandas, luego ¿mido su impacto en el desenvolvimiento de mis colaboradores? ¿Dichas mediciones están asociadas a nuestros objetivos estratégicos, las mido en términos de competencias requeridas? ¿Las asocio en términos del costo de la no calidad, reproceso o scrap?  ¿O quizás si no me decido a iniciar un Plan de Desarrollo porque la rentabilidad de mi negocio parece no poder financiarlo, no debería medir los costos de la no calidad o insatisfacción del cliente para poder determinar la tasa de retorno de la inversión en Desarrollo?

Son estos meros ejemplos de los más comunes y primarios indicadores, que cuanto más sencillos y fáciles de relevar me permitirán sin costosas inversiones:

• Identificar mis puntos de mejora.
• Asocial la gestión del Desempeño a la estrategia del negocio.
• Alinear las políticas a los objetivos organizacionales.
• Planificar la Gestión del Capital Humano.

La batería de indicadores es muy amplia pudiendo seleccionar aquellos que más me interesen en el momento evolutivo de mi organización y donde pretendo poner el foco. Podría identificar más de 100 KPI en temas diversos como:

• Costos y productividad de las estructuras.
• Compensaciones y Beneficios.
• Desvinculaciones.
• Capacitación y Desarrollo
• Empleo.
• Relaciones Laborales y Salud ocupacional.
• Clima y Comunicación.

Pero esto no termina aquí. La digitalización nos ha planteado un nuevo desafío que alteró los escenarios organizacionales. Venimos incorporando nuevas herramientas y digitalizando los procesos no solo por opción sino porque es un proceso inevitable del que no podemos escapar. ¿Pero nos detuvimos a reflexionar sobre si nuestros equipos están preparados para este proceso? ¿Qué estamos haciendo para que el desempeño acompañe este proceso de cambio? No me refiero solo a las nuevas capacidades para administrar, diseñar y aplicar procesos digitales, este vertiginoso cambio ha modificado el set de competencias que deben reunir quienes gestionan el desempeño de los equipos. ¿Estamos preparados para los nuevos modelos de gestión de la información, la comunicación digital, el trabajo colaborativo y en red, el aprendizaje continuo y por sobre todo para liderar este proceso de cambio?  ¿podemos medirlo?.

Clásicamente las empresas realizaban anualmente sus encuestas de Clima Organizacional midiendo los índices de satisfacción de sus empleados y con similar periodicidad las Evaluaciones de Desempeño permitían que los líderes hicieran su devolución a sus colaboradores. Prácticas recomendadas y valiosas a las que el Big Data va desplazando hacia un flujo de información on-line que aporta mediciones de plazos más cortos permitiendo acciones rápidas y anticipación. Los milenials no están dispuestos a esperar un año para que le reconozcamos sus logros o darnos ellos sus opiniones sobre su propia evolución y expectativas. La comunicación en red moviliza enormes caudales de información de la que no podemos abstraernos por apego a modelos estáticos.

Para concluir cabría preguntarse por donde comenzamos. La respuesta no es única, como dije se ajustará al momento evolutivo de mi organización. Cuanto hemos avanzado en la implementación de buenas prácticas de RRHH, como y porque lo hemos hecho, que estamos midiendo, cuáles fueron los objetivos que nos llevaron a implementarlas, qué lugar ocupan en nuestro pensamiento estratégico. Si aún no hemos iniciado posiblemente sea más sencillo, pero deberemos respondernos a la pregunta de ¿Qué esperamos lograr? Para esto decidiremos si primero medimos para saber de dónde partimos o si nos paramos sobre los síntomas para identificar las oportunidades y a partir de relevar nuestro punto de partida fijar los objetivos pretendidos.  Siempre con la clara convicción de que aquello que no pueda medir no podrá ser objeto de un proyecto. No se llega a donde no se sabe.