La Lic. Adriana Steinhardt, Presidente de Steinhardt S.A., a través de una entrevista enriquecedora nos comparte desde su experiencia profesional una interesante mirada sobre la Gestión de Personas en la PyMEs.
¿Cómo se inicia la consultora?
La consultora se inicia con mi padre, era Licenciado en Comercialización, se dedicaba a hacer estudios de mercado, análisis de nuevos productos, asesoramiento en gestión. Falleció en 1989, hoy tendría 101 años. Él se fue enfocando en las PyMEs, consideraba que eran una fuerza generadora y productiva de trabajo enorme y con una problemática muy distinta de las empresas grandes.
Siempre decimos que la PyME no es una empresa grande en chiquito. La PyME es otra cosa, tiene otra cultura, otra forma de gestión, tiene otras etapas de evolución y por eso requiere de una especialización que un consultor tiene que ir logrando para poder generar soluciones adecuadas para esa tipología.
No siempre las PyMEs son empresas familiares, es decir, no es una característica en sí misma de este tipo de empresa, pero cuando lo son, se agrega a la dinámica ese condimento: la familia.
Las pequeñas y medianas empresas, sea cual sea su conformación, tienen etapas de evolución parecidas. Se inician con un emprendedor muy entusiasta, que le pone mucho trabajo, mucho esfuerzo a una idea que, al principio casi ni se anima a divulgar porque no sabe si le va a ir bien. Así comienza y va tomando decisiones que pueden cambiar de un día para el otro porque va probando y corrigiendo sobre la marcha. De ese modo va construyendo la empresa.
Cuando la idea que tuvo funciona y va creciendo, empieza la necesidad de incorporar gente. Pero esas personas funcionan como una extensión de sus propias manos. Lo que el dueño dice es: “crecí y no me alcanza el tiempo, así que voy a tomar gente para que haga las cosas que ya no llego a hacer”. La organización se estructura para llevar las operaciones adelante, pero no hay una visión de delegar o de compartir decisiones.
Eso viene después, cuando la empresa sigue creciendo y hace falta cierta formalización, cierta organización y ahí es cuando aparece la crisis de crecimiento de las PyME. Es una etapa en la cual la empresa tiene resultados positivos, pero el dueño siente que para sostenerlos tiene que estar en todo, que las decisiones se hacen más lentas porque hay más personas que intervienen.
En ocasiones se entera de los problemas por llamados de los clientes. Se suman también las quejas familiares por el tiempo que le insume la empresa. Y ahí puede ser que el empresario pida ayuda al Contador -generalmente- o a un amigo empresario.
Pero habitualmente esa crisis de crecimiento se profundiza, aumenta la sensación de que hay que lograr control, aquello que tenía cerquita y lo podía monitorear, creció y se descontroló. Hay que gestionar más clientes, más operaciones, más logística.
En los inicios un empleado era una solución, en esta etapa un empleado es un problema, porque antes quería empleados para que le ayuden a hacer las cosas, pero después son personas que lo demandan, le consultan y a las que hay que responderles todo el día. Ahí es donde puede recurrir a la consultoría, esa mirada externa que a veces ayuda al empresario a pasar de esa gestión tan personalizada y centralizada a una gestión más organizacional, más de delegación.
Al comienzo el empresario, cuando necesitaba una persona, buscaba a alguien de confianza. Eso después ya no le alcanza, tienen que ser personas “buenas” en lo que hacen, tienen que aportar conocimiento, pero buscarlas y seleccionarlas es algo que el dueño de la empresa muchas veces no sabe hacer. Él conoce mucho de cómo hacer negocios, pero tiene que desarrollar sus habilidades para liderar personas, eso hay que aprenderlo y no es fácil. Para sostener el negocio en el tiempo, hay que agregar una gestión distinta.
Empieza aparecer la necesidad de una organización, donde el empresario pueda delegar. Se hace necesario ser más claro con los objetivos, generar una visión compartida. Un empresario que quiere asegurar la permanencia necesita seducir a otros para que lo acompañen en el emprendimiento. Dado que hablamos de una organización con fines de lucro, la cuestión es de qué manera podemos construirla contemplando el triple impacto: lo económico, lo social y lo ambiental. Cómo lograr empresas que sean buenas para los empleados, para el empresario, hoy y en el futuro.
¿En qué momento considerás que el empresario PyMe reacciona y pide ayuda?
Hay síntomas desde lo personal y síntomas desde lo económico. Desde lo personal, hay agotamiento, pérdida de entusiasmo, por ejemplo: “Ohh, mañana otra vez”. Antes ir a la empresa generaba alegría y ahora es casi una obligación. También la cuestión familiar empieza a pesar, a veces hay hijos, entonces aparecen comentarios como “quiero estar más tiempo, pero no puedo”.
Desde lo económico, venía con una curva de crecimiento en ventas importante y se empieza como a aplanar y si bien no pierde dinero, por ahora, tampoco da un vuelco a sus resultados.
Hay un autor que se llama Laurence Miller que dice que “la decadencia de la cultura siempre precede a la decadencia del negocio”, eso significa que previamente a que las pérdidas económicas sean visibles hay una falla en el modo de hacer las cosas (cultura) hay dificultades de gestión, pérdida de valores compartidos, es la parte más espiritual de la empresa. Una empresa se compone de aspectos materiales y espirituales.
Al principio es mucho espíritu y poco material porque no hay plata. Pero cuando se genera dinero si se pierde lo espiritual el empresario se va vaciando, y es allí donde surge la sensación de “necesito hacer algo”. No sé si naturalmente se inclina por pedir ayuda o pensar en una consultoría, sí se hace fuerte la necesidad de hacer algo. Muchas veces prueban distintas cosas que no dan resultado porque es muy profundo el cambio que se necesita hacer. Es un cambio de gestión, un cambio de forma de hacer las cosas tiene que reinventar la cultura.
Mi padre siempre decía que a la intuición hay que agregarle información y organización. Es necesario esto para lograr una cultura de organización que pueda sostener esa empresa en crecimiento. Hay que agregarle a esa intuición y a esa capacidad de trabajo, de esfuerzo y de creatividad, organización y liderazgo, qué es lo más difícil lograr con las personas.
En una de las charlas que dimos, había dado como la definición de transformación digital porque me parece que saca al empresario PyME de la idea habitual que tiene sobre la tecnología, generando mucha resistencia. Me parece que hay asociar el término de transformación al liderazgo, a la cultura y la forma diferente de hacer las cosas en cada momento. Hoy estamos con la situación del Covid y también tenemos que hacer un cambio de cultura. Y en la Argentina que es impredecible, tenemos todo el tiempo sensación de incertidumbre. Entonces está esta idea de transformación digital, desde lo conceptual, desde la flexibilidad. Yo siempre le digo a nuestros clientes que no es lo mismo ser estructurado que ser rígido. Una organización debe estar estructurada pero no puede ser rígida, tiene que ser flexible. No son cosas que se contraponen, la estructura, los límites, los bordes, la toma de decisiones, los alcances, porque te permite tener una estructura para moverte; es como si quisieras ser un edificio sin base, no podés, tenés que hacer la estructura y sobre eso construís. Es un tema central ahora, la flexibilidad.
¿Otro concepto muy importante, la confianza, qué opinás al respecto?
La confianza es la base en las relaciones, en el trabajo, es fundamental, básico. Hay una diferencia entre lo que la gente piensa y lo que es una relación de confianza. Una relación de confianza se construye, no hay una confianza a priori.
Es cierto que se escucha decir: “voy a traer a mi prima porque es de confianza”, pero en realidad esa confianza se construyó con “su prima” a través del tiempo y de la historia que compartieron. Construyó la confianza.
Con los colaboradores se puede hacer exactamente lo mismo, de a poco se construye, se observa como toma decisiones, se evalúa como organiza la información, qué cosas te presenta, si te oculta datos cuando algo pasa, si le presentás un problema como lo resuelve. Entonces es una construcción que se va haciendo. Tiene que haber resultados, tiene que haber un trabajo conjunto.
En ocasiones las personas de mucha confianza son a la vez los tapones para el desarrollo porque llegan a un nivel de capacidad y no pueden dar el paso siguiente. Un error que se comete habitualmente es que se afecta la relación con esa persona a la que se está unida afectivamente, porque sus capacidades no alcanzan a cubrir las necesidades que se requieren en esta etapa de desarrollo y se la mantiene en el puesto sin explicarle lo que suceda. Por eso es tan difícil el liderazgo. A las personas hay que ubicarlas en donde mejor lucen, donde puedan desplegarse.
Un empresario me comentaba: “tendría que nombrarlo jefe por la cantidad de años que hace que está”. Pero si no es bueno para jefe, es mejor dejarlo en la posición que está. Incluso, a veces, ese colaborador tampoco quiere ser jefe.
¿Qué es lo que necesitan las PyMEs de Recursos Humanos?
Primero y antes que nada es darle el timing, el momento en que tiene que dejar de dedicarse solamente a la administración de Recursos Humanos y pasar a darle atención al tamaño de la organización, la necesidad de delegación, la necesidad de contar con alguien que me ayude con la gestión personas y esto tiene que ver con la cantidad de personas y con la formación que tengan.
Lo otro es la mirada estratégica de Recursos Humanos, agregando valor a la perspectiva de negocio. Observo que este conocimiento a veces falta en los profesionales del área y entonces en las empresas no se considera a Recursos Humanos para sentar la mesa grande de discusión. Creo que la formación está tan centrada en las personas que carece de cierto foco en los negocios. Y el PyME está tan centrado en el negocio que le falta la parte de personas.
Hay que entender que la cuestión se hace de manera muy sistémica, que la organización va a funcionar con los dos focos. No es sólo la mirada de Recursos Humanos ni tampoco sólo la mirada sobre el negocio. Lo que hace falta en las PyMEs es primero y, antes que nada, incorporar esta idea de sentar en la mesa estratégica al área de personas. Y cuando digo la mesa estratégica, es pensar en el modelo de negocio. Si la estrategia es salir a vender o a ganar el mercado “x”, que el área de gestión de personas esté en la mesa permite analizar qué vamos a necesitar, cómo va a impactar en la gente que tenemos. La Pyme tiene que entender y articular los Recursos Humanos con su negocio. El profesional de Recursos Humanos debe ayudar a hacer el camino, entender y no criticar, ayudar desde el no tener colaboradores profesionales a tenerlos. No es fácil el cambio de conducir idóneos a conducir profesionales. Además de la confianza, también está el temor a la ignorancia. El empresario PyME tiene que comprender que van a incorporar a profesionales con conocimientos que él no tiene y está bien que no los tenga.
Resumiendo, el PyME necesita asesoramiento sobre un conocimiento y acerca de un contexto que no conoce.
¿Qué observás con respecto a la empleabilidad de las personas?
Hoy hay mucha gente buscando trabajo y muy poca empleable. Dentro de ese grupo empleable, muchas veces tienen trabajo, entonces la propuesta debe ser superadora en algún aspecto. Varía la situación según las distintas posiciones a cubrir, pero en general, no se encuentran personas empleables respecto a los conocimientos, a la valorización al trabajo, al respeto a la autoridad, a la capacidad para insertarse en una organización. Y esta situación conlleva a los tiempos que se necesitan para los procesos de búsquedas laborales.
Y otro punto que en el mercado laboral hay que trabajar, más allá de que tiene que ver con una mirada social, pero que a las empresas PyMEs les cuesta mucho y la empresa grande lo hace más, pero no siempre bien, es la formación de la gente. Es importante pensar cuál es la trayectoria de un empleado en la empresa, el desarrollo de carrera.
Pero que dice el empresario PyME: “yo lo capacito y después se va”. Y yo les respondo: “Supongamos que esa fuera la realidad y todos hiciéramos lo mismo, habría mucha más gente empleable en el mercado”. En cambio, si formamos, ahí es donde empieza el aporte de Recursos Humanos: de qué manera hacemos que las organizaciones puedan retener personal valioso. Y ahí viene toda la parte de retención. Entonces hago una empresa en donde la gente quiere estar y cuando esto sucede, le sigo brindando para que se siga desarrollándose.
También hay que aceptar que hay propuestas superadoras y no se puede retener a todos los empleados. Entonces también hay que estar dispuesto a que después de 3 o 4 años alguien se quiera ir, quiera cambiar. Los modelos estancos no sirven, no es mejor tener muchos años en la empresa y tampoco rotar cada 2 años. No tiene que ser la comodidad que haga quedar muchos años a un empleado porque deja de aportarle a la empresa.
¿Cómo trabajan ustedes desde la Consultora?
Nosotros hacemos asesoramiento integral a la PyME, desde una mirada sistémica, con lo cual trabajamos en Ventas, trabajamos en Producción, tenemos áreas de especialización en Recursos Humanos. Cuando hacemos un asesoramiento al dueño de la PyME, entendemos esta cuestión integral de la empresa. Lo podemos ayudar a hacer un proceso, un procedimiento integral para que pueda evolucionar y organizar, podemos ayudar en el análisis del negocio, cuáles son los cambios, cuál es la propuesta de valor, cómo acercar la propuesta de valor al cliente.
Siempre decimos que la estrategia define la estructura. Ayudamos en base a la estrategia, de qué manera se puede lograr, qué estructura y métodos de trabajo se necesitan.
Somos especialistas en la gestión del cambio, trabajamos con el empresario y su equipo para que el cambio supere todas las resistencias que pueden aparecer. Un capítulo importante es todo lo relacionado con la resistencia al cambio. También ese es un aporte que pueda hacer Recursos Humanos, ayudar a la gestión del cambio, al proceso de transformación.
¿Logran resultados, están satisfechos con los resultados?
Muy satisfechos. A veces la satisfacción viene por lo que te comentan las personas, los clientes. Tenemos comentarios de empresarios familiares que nos dicen: “si no fuese por ustedes no me hubiera sentado más a hablar con mi hermano”. Hacemos coaching a líderes para mejorar el desempeño de sus colaboradores y que alguien nos diga: “la verdad, me cambió la relación con todo mi equipo” es muy gratificante. También hemos logrado muy buenos resultados en ventas, con entrenamientos para vendedores.
Fundamentalmente nos enfocamos en trabajar con los líderes para que puedan recuperar ese tiempo para pensar y disfrutar la empresa nuevamente. Potenciar la gente desde adentro y que al final del proceso la gente trabaje positivamente para esa estructura, es muy bienvenido.
Los colaboradores nos comentan que los propietarios están cambiados, claro porque están pensando el negocio desde otro lugar. En la PyME muchas veces no tienen los números del negocio, no cuentan con un estado de resultados mensual que les muestre cómo les está yendo, entonces, antes de abordar cualquier problemática, nos concentramos primero en cómo sistematizar la información económica y que puedan saber dónde están parados, para que a partir de allí puedan tomar decisiones lo más acertadas posibles sin apresurarse
También estamos trabajando para que la PyME incorpore la medición de la “Experiencia del Cliente” porque esto le permite mejorar y lograr que le sigan comprando y la “Experiencia de los Empleados” también, para mejorar y retenerlos. Estamos trabajando con herramientas de encuestas de satisfacción tanto internas como externas, pero no para que queden escritas, sino para crear e implementar acciones que sean de impacto. Trabajamos siempre con el concepto de mejora continua.
Nos interesa mucho el intercambio y conexión entre profesionales, considerando que la Argentina es un país tan grande y que por ahí no podemos estar en todas las regiones.
También tenemos un área de capacitación, que ofrecemos capacitación in company presencial y a distancia simultáneamente. Y respecto a la capacitación, nuestra forma de trabajar es constructivista, esa mirada del otro, que se construye con el otro y que hay mucho conocimiento que está y uno lo organiza distinto y lo hace reflexionar acerca de eso. Son cursos muy participativos, con técnicas, con conceptos para abrir la mente. En un curso no te voy a dar el “cómo” porque no existe una receta.
También trabajamos con la Teoría de las Restricciones, que es un conjunto de conceptos e ideas que desarrolló Eliyahu Goldratt, que arrancó su desarrollo a partir del área de Operaciones, de Producción y qué lástima que lo denominó teoría, porque es lo más práctico que te puedas imaginar, con una mirada sistémica total, en donde la idea central es que todas las organizaciones tienen alguna restricción y si querés crecer, tenés que identificar donde está la restricción. El creó un método de mejora continua que es el que nosotros desarrollamos en las empresas y tiene una técnica para la planificación y gestión de la producción muy novedosa.
Según nuestras experiencias con clientes, logran un aumento de la productividad de un 30 o 40% sin hacer ninguna inversión, porque es una forma de gestionar la producción tan diferente, es una mirada tan distinta, que por un lado es como que se cae de maduro, pero a la vez la gente no lo sabe aplicar, entonces te parece que es una obviedad, pero cuando lo quieren llevar a la práctica no es tan sencillo porque rompe muchos paradigmas.
En un momento donde tenés que lograr productividad, sustentabilidad, no crecer en gasto operativo, cumplir con clientes en tiempo y forma y con calidad, de qué manera planifico y gestiono mis procesos productivos. Al respecto tenemos desde capacitación hasta consultoría. Es un expertise que logramos, nos formamos con expertos en Teoría de Restricciones y estamos asociados con una consultora de Uruguay.
Peter Senge en “La quinta disciplina” diferencia las soluciones sintomáticas, de las soluciones trascendentales. Las primeras te mejoran la situación por un tiempo, pero luego el problema resurge sólo que con mayor impacto. Las segundas, son las que apuntan a la causa raíz, las que resuelven el conflicto. Goldratt dice que identificar las restricciones es identificar la causa raíz. Mientras resuelvas los síntomas, no vas a mejorar tu performance.
Los PyMEs resuelven los problemas con recursos, incorporan personal (solución sintomática). No trabajan sobre el en análisis de procesos, la mejora de procesos, la incorporación de tecnologías en general las ineficiencias las resuelven incorporando gente. Pero cuando viene una época de crisis, cosas que en nuestro país sucede reiteradamente, les sobran los colaboradores y es un problema, entonces se vienen las desvinculaciones que también implican pérdida del conocimiento. Después cuando aumentan las ventas, incorporan gente sin conocimientos. Y así sucesivamente se repite el ciclo.
No se puede pensar una empresa sin personas, pero tampoco se puede pensar una empresa con personas de cualquier manera.
